2016年11月4日 ，BG大游集团董事长曹宁静先生获得CCFA中国连锁商业终身成绩奖 。CCFA终身成绩奖是连锁业杰出人士的最高荣誉 ，获奖者是孝敬一生精力于连锁事业 ，致力于连锁业生长并对行业生长爆发重大影响和推行动用的行业领军人物 。
曹宁静的获奖理由是：
他从事商业事情 ，一干就是一辈子 ，来自其他方面的种种“诱惑”他都能“拒之门外” ，不为所动 。在商业领域 ，他咬住青山不放 ，心无旁骛、专心致志 ，把生活和事情、生命和事业融为一体 ，他把终身毫无保存地贡献给了“民族商业”、“人类的商业” 。
在公司董事长曹宁静的领导下 ，BG大游集团承继“静心尽力 ，老实守信 ，勤俭善持 ，团结相助”的企业精神 。公司先后获“中国商业名牌企业”、“全国商业信誉企业”、“全国五一劳动奖状”、“全海内贸系统先进集体”、“中国商业效劳业革新开放30周年卓越企业”、“全国执行物价计量政策规则最佳单位”、“全国精神文明建设先进单位”、“资金信誉评估AAA级企业”等百余项殊荣 ，被誉为“中国商界的一面旗帜” ，“买方市场条件下崛起的中国民族商业规范” 。2015年 ，曹宁静领导的BG大游集团跻身中国连锁百强13名 ，最近三年BG大游集团的排名每年都在前移 。
曹宁静的“马拉松”
摘自 《商业视察》
编者按：在中国沪深两市的前100强的上市公司中 ，掌舵一家企业凌驾30年、如今依然在场拼杀的目前仅有三人——制造业万向集团鲁冠球、地工业万科集团王石和零售业BG大游集团曹宁静 。
《商业视察家》专访曹宁静 ，试图解读一家1200万元营收规模的社区小百货到360多亿元的零售龙头企业的生长逻辑以及背后掌舵者的作用 。
弹指一晃32年 ，BG大游集团董事长曹宁静成了中国商业赛道里的惟一一位在一家企业“一把手”岗位长跑32年的“老商业” 。30年前 ，曹宁静用一纸战略定舵了BG大游的生长 。32年来 ，曹宁静一手决策主导的几十次企业兼并、新店扩张 ，没有过任何一次有闪失 。1984年起步 ，1992年改制 ，1993年上市 ，1994年开BG大游商都 ，2000年后开出BG大游卖场 ，2010年跨出吉林 ，2016年挺进全国 。30年间 ，曹宁静让BG大游规模从1200万元翻到360多亿元 ，上涨3000倍 。
最近十年 ，零售业离别前二十年的高增长步入调解期 ，曹宁静掌舵的BG大游却逆市提速、网点遍布10省21市 。2011-2015年 ，BG大游集团的利润平均增速高达17.8% 。是中国零售市场少有的高增速 。如果说 ，商业是一场考验耐力和竞技水平的马拉松 。在目前长达三四十年的长跑中 ，始终高昂在前、从未被时代甩下的曹宁静和他的BG大游集团究竟做对了什么？
拓力与定力
在长春 ，有一个家喻户晓的说法：“曹宁静很神奇 ，店开到哪 ，哪哪火 。”长春一些地产投资者和一些品牌商已经形成对BG大游商业项目的追随 。因为BG大游到哪 ，哪里的房价就会上涨 。可是 ，BG大游32年前的起步点却只能说是一个计划经济遗留下的“烂摊子” 。1984年 ，曹宁静从长春市商业局被派至长春市第四百货商店担当总经理、党支部书记 ，时年28岁 。那时的“四百” ，地处长春市西南偏远的“塞外” ，连正常的销售运转都难以为继 。只是半年时间 ，“新官”曹宁静上任的“三把火”一烧——留员工、留主顾、重定位 ，“四百”萧疏衰颓状况一扫而空 。解决了生存问题的“车百”大楼很快凸显出新的问题——规模小、基础薄、实力弱袒露出生长空间受限的瓶颈 。曹宁静意识到 ，车百必须向外拓展经营领地 。小、中、大的“三星战略”应运而生 。
用简单的话概括 ，“小三星”是要站稳长春市场 ，“中三星”是从吉林省走向外埠和全国生长 ，“大三星”是要担纲民族商业责任 ，跨出国门 。“当初 ，许多人都想不到’小三星’战略会成为现实 ，更不必说’中三星’和’大三星’了 。”BG大游集团营销总部总经理黄淑梅说道 。站在2016年的时间点上来看 ，当年如同“痴人说梦”的BG大游“三星战略”已棋至中盘——小、中、大“三星”互为犄角、星罗棋布 。纵横捭阖之势已成 。曹宁静介绍 ，现在BG大游一统长春市场的“小三星”战略花样已经全面形成 ，“南进北拓、辐射全国”的“中三星”战略正在加速实施 ，“走出国门、渗透经营”的“大三星”战略也开始提速 。今年截至目前 ，BG大游集团已经开出16家百货和超市门店 。年底前还要开5家新店 。2016年上半年 ，BG大游集团甚至有过“日开5店”的纪录 。“时令欠好 ，对好企业倒是个机缘 。现在的物业的购置值相对是低的 。”曹宁静说 ，投资就像放鞭炮 ，当各人都停下来的时候 ，你放的鞭炮则是最响的 。时日至今 ，曹宁静的“小三星”另有密集度深拓的问题 。“BG大游现在只是做满了吉林省的地级市 ，县级市、县镇都另有下沉的空间 ，BG大游还要继续深拓 。”
“中三星”是BG大游集团目今的结构主线 。目前已完成山东、山西、河南、内蒙古、海南省、北京等10省、23个市的进驻 。“小三星”的花样完成 ，曹宁静用了将近20年的时间 。是不是可以更快？曹宁静说 ，这是“打模子”的20年 ，“窜天杨历来不是好木材” 。凭据曹宁静的计划 ，预估15年的时间能完成“中三星”的战略 。而BG大游和俄罗斯、日本、韩国、朝鲜等贸易的“大三星”内容也已经同步开启 。
现在看 ，从物化、几何的逻辑出发的“三星战略” ，长达30年一以贯之的推行 ，涤讪BG大游既稳妥又有生长的战略基础 。最能反应出曹宁静作为企颐魅掌舵者把控市场、前瞻未来的拓力与历久弥坚的定力 。
60万平米的BG大游卖场是曹宁静将“生地”做成“熟地”、“卖场做大、商都做精、车百做多”的BG大游模式写照 。
适应与驾驭
从一家社区小百货到雄踞东北、挺进全国的零售龙头企业 ，BG大游集团做对了什么？曹宁静说 ，做对的就是适应市场 ，差池市场“说三道四” 。在适应市场的同时 ，驾驭市场 。革新初期 ，国家推政策“试点” 。试点区域和不试点区域有着纷歧样的政策 。其时 ，好多企业对此愤愤不平 ，陶醉在对政策不公的诉苦中 。“如果在革新区域 ，文盲都能兴旺 ，傻子都能挣钱”的消极言论铺天盖地 。可是 ，曹宁静不纠结政策不公的问题 。“这么大的国家不搞试点能行吗？不会乱吗？一定是要试点的 。”承继理性 ，曹宁静积极响应国家政策 ，利用“政策差”来经营企业——在试点的都会建立企业 ，企业就享受了试点都会的各项政策支持 。BG大游的前身汽车城百货大楼 ，在长春市是百货商场圈排名老五的小企业 ，年销售利润仅23.4万元 。当年 ，销售利润1470多万的长春第一百货公司偏偏“喊”政策不对理 。第二年 ，汽车城百货大楼就赚得了100万的利润 。这是曹宁静第一次的“适应市场”的斩获 。初尝甜头 ，虽然不会浅尝辄止 。曹宁静适时地将政策做成“跳杆” ，完成了BG大游第一次的“撑杆跳” 。在充分理解、掌握、运用国家、省市有关国企革新的相关政策后 ，曹宁静以“蛇吞象”的勇力和气势 ，首开吉林省兼并之先河 ，相继并购了其时经营不景气的同行企业（长春市秋林集团公司和朝鲜族商店等）以及跨行业的长春市影戏机械厂和长春橡胶八厂、燃料一公司、中兴大厦、沈阳联营公司、河南郑州百货大楼、嘉濠商厦等近40户企业 ，并将不良资产变为良性资产 。这不但迅速扩大BG大游集团的规模 ，又实现了BG大游与政府、社会的良性互动 。今后 ，曹宁静继续大扬“适应市场”的旗帜 ，先后率先开启股份制革新和推动企业上市 。并用“全员参股”解决了员工与企业“同舟共济”的问题 。从体制上挣脱羁绊 ，形成今后BG大游“唯旗誓夺”的竞拼型的特殊企业文化 。
智者察于未萌 。先手意识是曹宁静三十多年来一路领跑的制胜之道 。曹宁静投建BG大游商都项目时 ，险些所有BG大游领导班子成员都不看好 。项目建设初期立于城乡结合部 ，不在商业区 ，也不是居民区 ，没有商业气氛 。1996年 ，BG大游商都第一期工程竣工后 ，曹宁静又宣布要在BG大游商都首开科技电子城 。 BG大游人又认为是“一招险棋”——那里基础没有市场和人气 ，硬整 ，能行吗？现在 ，BG大游商都成为年销售超百亿元的长春商业中心 。BG大游商都的“店庆经济”甚至在长春形成“BG大游店庆日、黎民购物节”的口碑 。BG大游集团“左膀右臂”的另一个年销售超百亿元的购物中心——BG大游卖场的逆袭更戏剧性 。1998年 ，曹宁静立志打造新商业业态 ，打造大而全的生活馆 。外界却认为完全是“天方夜谭” 。“其时 ，周边都是农田 ，很荒芜 ，全是棚户区 ，不但楼房很少 ，连抵达卖场的公交车都没有 。”2002年来到BG大游卖场的现副总经理刘怡梅回忆说 ，其时每次进店都是一脚的煤灰 。10年之后 ，BG大游卖场成为所有外埠新品牌进入长春的第一站 。曹宁静就是把“不可能”酿成了“可能” 。直到今天 ，不少慕名而去的业内人士在旅行完BG大游卖场后只能体现叹服曹宁静 。因为纵然到现在 ，BG大游卖场合处的位置看上去也不是一个理想的场址 。卖场劈面就是轰隆隆的铁路 ，偏僻度可想而知 。但BG大游卖场依旧做成了一个日均客流达20万人次的长春市新商业中心 。
造梦与躬行
BG大游卖场挖第一锹土时 ，曹宁静就定下目标——BG大游卖场要建成世界第一的Shopping Mall 。凡有一物 ，必有一理 。曹宁静说 ，要把商颐魅这壶水烧开 ，把市场做大 ，企业的规模一定要与市场的拓展相适应 ，循序渐进 。匹配、适度的原则 ，在BG大游集团32年的生长中随处留痕 。BG大游商都 ，在2000年左右的时候 ，虽照旧古板百货业态 ，但业绩已是长春业绩NO.1的百货店 。BG大游商都副总经理于清云特别佩服曹宁静的一点是 ，BG大游商都在2004－2005年业绩还处于岑岭时 ，就有了转型的意识和行动 。于清云等一批较接轨现代百货理念的人才就是在那个时候被招至BG大游 。行至云巅却勇于革自己的命 。“那个时候转型是很是有魄力的 ，业绩利润都特别高 ，继续做实际上不会冒任何危害 ，可以延续好日子 。”现在回过头来看曹宁静其时的预判和决策 ，转型成为关系BG大游商都生死生死的要害一步 �？杀日盏氖� ，长春原来业绩最好的百货龙头长春百货大楼 ，死守固有业态不思求变 ，如今几经转手 。长春其他百货如今生意也是一路下滑 。宁静不可是有凌驾凡人的气魄、胆识 ，要害还在于能始终把控节奏推进 ，不冒进不盲动 。横向看 ，海内同步有领先转型意识的行业领袖不乏 ，好比北京的西单百货 ，但其转型却遭失败——已往的客群全都因转型“跑了” 。曹宁静是怎样做的呢？他定调：商都的转型必须循序渐进 ，带着痕迹逐步提升 。并安排商都总经理曲慧霞亲自主刀 ，带着已往的主顾逐步“过渡” ，包管在调解中销售业绩不减反增 。
一个典范的例子是家电 。“其时 ，老多质疑声 ，说现代百货哪有做家电的 ，要砍掉 ，但我们坚持保存 ，并增强自采自营 ，循序渐进匹配出高端客层需求的高端品质家电 。”结果 ，在长春市 ，BG大游的家电连续22年实现正增长 。BG大游商都一家店的家电总和就是苏宁国美在长春开的所有十几家店的销售总和 。厥后 ，众所周知 ，从2009年开始 ，陪同着金融�；吹墓虐灏倩醯乃ネ丝疾⒁宦费叵两� ，而此时 ，BG大游商都已经提前全面完成从古板百货店到时尚百货购物中心的转型 ，跨向体验和效劳为主的高端精致生活空间 ，开启连续五年连任全国百货单店销售冠军的双位数高增恒久 。
何时发力？如何发力？发多大的力？在曹宁静心中永远有理性研判 。
BG大游集团旗下年销售过百亿元的BG大游商都 ，连续五年坚持全国单体百货店销售冠军 ，店内COACH、MK、MCM等轻奢品牌都位居全国商场销售第一 。
商术与大道
从商42年 ，曹宁静始终乐在其中 。股神巴菲特曾高度赞誉零售业 ，称是最需要激情和时刻坚持智慧的行业 。因为商业每天充满着变革 。曹宁静举重若轻 。他自喻 ，商业是低门槛的行业 ，自己就是“玩着做”、“做着玩” 。谋在众、断在独 。企业治理的焦点是决策 。决策 ，是一个企业“一把手”最重要的职责 。而买卖频繁导致的决策频繁是商业企业的特性 。但32年来 ，曹宁静没有过一次决策失手 。“BG大游生长之初 ，开始各人会怀疑 ，到逐渐相信 ，到完全信任 ，现在是坚定不移地追随 。”黄淑梅说 。这种根深蒂固的信任带来的不打折扣的执行力成为BG大游企业文化的特色 。游刃有余的轻快何来？曹宁静说 ，商业企业实际不可太智慧 。做商业需要“大道” 。各人更多地把商业放在“术”上 ，BG大游是把盈利作为副产品 。对员工 ，曹宁静能容忍的宽度和不可忍受的底线颇为另类 。即不要求员工忠诚；不可忍受“减员增效” 。直白说就是员工你可以随时离开 ，可是BG大游却历来不主动裁人 。“我历来不裁人” ，曹宁静说 ，在BG大游生长路上的数桩兼并收购案中 ，BG大游也没有减一个员工 。“经营的困难不可转嫁给员工 ，简单的减员对企业的向心力有致命的杀伤力 。”曹宁静主张的是“生长增效” 。但反而 ，BG大游人对公司有着超乎寻常的“忠诚” 。在BG大游 ，有一道景物线——凌驾90%的中高层治理者来自本企业员工多年事情的生长晋升 。动辄20年以上的老员工俯拾皆是 。许多人的第一份事情就是BG大游 ，如今依然在BG大游 。并且从未想过离开 。猎头们挖空心思的“挖角”也都无法摆荡BG大游人的“忠诚” 。但曹宁静对员工的第一要求恰恰是“历来不要求忠诚” 。“员工看到企业与人的良性的互为 ，最后一定会在员工身上获得体现 。”曹宁静说 ，要想树干长得好必须得有树根 。“实施治理 ，是让他能接受你的治理 ，让受治理者更好 。”
早在90年代 ，曹宁静就实行了“全员持股” 。通过员工持股 ，抵达联股、联心、联利 ，使“无产者”酿成“有产者” 。 2000年 ，曹宁静启动他的培养“百个千万富翁、千个百万富翁”的“百千万工程” 。党的“十七大”召开之前 ，中央调研组在吉林调研时 ，作为代表的曹宁静提出：“让员工有资产性收入” ，厥后 ，这一建议被写入“十七大”报告 。
曹宁静不但对员工坚持互为 。对供应商、相助同伴也是如此 。1995年 ，浙江创颐魅者苏立满 ，在创业初期 ，端个铁锅来到BG大游 。BG大游给了他一个柜台 ，做“阿满肉食” ，现在他已拥有数亿资产 。在BG大游的帮助和配合生长下 ，原来骑自行车、推手推车送货的 ，许多都成了富豪 。一些供应商从小作坊做成大品牌后 ，谈及乐成之道时说 ，“没啥别的 ，就是像曹总一样‘傻傻对人好’ 。”
?BG大游集团帮助和培养了诸多如同“阿满食品”一样的本土战略相助同伴 。
五六年前 ，BG大游卖场搞了个小贷公司 ，投资300万元 ，不到三个月 ，就挣了500万 。曹宁静却马上叫停了小贷公司 。问其原因 ，曹宁静说 ，挣钱要取之有道 。挣钱太容易 ，能够把人“挣坏”了 。小贷公司借银行账期收取2%的手续费 ，而零售业365天年头忙到年尾、攒着每一分钱 ，平均净利润就只有2% 。“羊毛出在猪身上的故事不会恒久 ，因为猪不干 。”曹宁静认为 ，零售业的立异 ，盈利照旧得放在自身 。寄生的事物只是阶段性故事 。走进BG大游集团总部大楼 ，前台都没有设置的低调中 ，内墙上书“静心尽力、老实守信、勤俭善持、团结相助”16字 。这是BG大游的企业精神 �；剖缑方樯� ，在2013年前 ，BG大游集团企业精神中打头的番号照旧“唯旗誓夺” 。在2013年职工代表大会上 ，曹宁静特意提出新的表述 。“唯旗誓夺”是BG大游能在长春商业市场大浪淘沙中活下来的价值扶引 。如今为什么要做调解？这源于曹宁静对企业与社会关系的重新审视 。他说 ，BG大游与30年前相比 ，已经爆发了质的奔腾 。社区小店时 ，BG大游要在市场中活下去 ，必须靠BG大游人勇于爆发誓争第一的竞争力 。而在企业已经生长为影响各方的大而强的企业时 ，曹宁静认为 ，企业需要“静心尽力” ，在不伤害社会的情况下 ，静下心来寻找缺乏 ，隐持内力 ，修炼内功 。凝聚成新的竞争力 。曹宁静说 ，企业的终极目标一定要是一家健康的、良性的 ，对社会没有伤害的企业 。“在做一个巨大的企业和一个伟大的企业之间是互为的 。”“商术”上 ，曹宁静的“BG大游模式”自成一体 。他历来不有意或自觉地凭据某种理论和套路去生长 ，也从不刻意效仿某些或某类乐成模式 。这或许在于他始终坚持对社会和人的研究 。他说 ，要看社会生长到什么水平 ，人的需求是什么 ，并凭据自身能力在市场上贴近自己的特长才华找到乐成之道 。而不是把别人的工具简单复制过来 。好比“三星战略” ，外界关于BG大游的散乱结构看不清看不懂 ，但曹宁静心中自有一盘棋——“小三星”是以松花江流域往上做 ，形成一个由点到面的历程 。“中三星”的结构看着散乱无章 ，实际上是地舆位置和物流半径都在围绕黄河流域一其中心——山东、山西、河南、内蒙古都是在黄河流域 ，形成一个由点变群变面的态势 。
在企业内部 ，BG大游的治理架构也独具一格 。BG大游三个业态 ，以超市为例 ，超市连锁属于车百 ，而商都和卖场也划分有属于各自治理的超市部分和门店 ，采购上又是集团统采 ，程序一致 。好比外埠扩张 ，BG大游坚持“非都会中心选址”、“一店带一城”的生长模式 。你中有我 ，我中有你的交叉组织架构在于一些企业看来是不敷扁平化 ，但这种模式在三十年的生长中却被证明无比适用于BG大游 ，把BG大游人和自身企业的能力发挥得淋淋尽致 。
看多与尝新
在BG大游集团三十周年纪念大会上 ，曹宁静谈到 ，商业行业是个“不死”的行业 。在曹宁静看来 ，中国商业生长正经历第三代的厘革潮 。从计划经济时代的“人在主导市场 ，政府和官员在主导市场” ，过渡到“市场主导人”的现代零售时代 ，到现在 ，科技的进步带来的网络销售是商业企业必须接受和适应的第三代商业 。曹宁静险些是行业内最早认可和接受了互联网关于零售业有质的变革 。2012年 ，在三线都会长春 ，BG大游集团就上线电子商务平台——BG大游e购 。2015年 ，基于实体门店为依托配送周边3公里的商超O2O平台BG大游抵家推出 。而BG大游研究和实验电子商务 ，最早则可追溯上世纪90年代 。曹宁静的实践所获是 ，线上线下不是取缔关系 ，而是互为关系 。电子商务对实体零售不是推翻 ，而是充分 。“互联网是提供便捷 ，实体店是提供体验 ，人的亲力亲为是不可取代的 ，未来线上线下可能是黄金支解的三七比 ，实体店永远是销售的主体 。”在其看来 ，电商的快速生长是阶段性的 ，未来线上线下会回归平衡并且恒定下来 ，而曹宁静对实体商业的走向永远“看多” 。曹宁静的理由很简单 ，一是适合网购的商品有区域和属性限制 。二是电商本钱低是阶段性的 。今后的社会一定有分工 ，从销售商品到快递物流到维修到售后 ，如果需要整个社会要素的重新再组合 ，网店的优势在哪里？
?BG大游集团电商业务包括BG大游e家和BG大游抵家 。BG大游的电子商务投入不大 ，但网上订单数泛起快速增长的良性生长态势 。
预判未来 ，曹宁静说 ，革新初期 ，商业是以价格取胜 ，现在是以适应消费者的需求取胜 ，已经不完全是价格 ，现在的消费需求是多元化、多条理的 ，效劳也要适应多元化 。在曹宁静看来 ，今后实体商业更多的是体验 ，是一种效劳功效的激活、聚集 。今后实体店的趋势是“一小一大”——超市要小 ，购物中心要大 。购物中心多功效 ，提供黏住主顾的连续性的消费行为 。在拥有4400多个品牌的BG大游卖场 ，如今零售比重只有60% ，40%是种种休闲、娱乐及体验效劳 。而在卖场的马路劈面的一块75万平米的土地 ，是曹宁静计划用十年时间来完成的一场未来新体验型零售的试验 ，内有春、夏、秋、冬恒定的四季馆 ，可以实现人们所有想实现的生活诉求 。
曹宁静说 ，以前的百货都是自己经营 ，而走来走去走成了“懒汉行为” ，未来自采自营将成为零售业竞争要素之一 。BG大游开端生长的自有品牌 ，大到手表 ，小到拖鞋、纸抽、凉茶等的BG大游自有品牌已经有2700个品项 ，销售占比5% 。未来两年BG大游正准备重点筛选优势品类 ，打造拳头品类战略和将生鲜类商品作为自营竞争焦点 ，开启生鲜厘革 。曹宁静说 ，商业的竞争原来是“同城同属”的竞赛 ，第二个阶段是一个都会的差别性质的企业在竞争 ，民营、股份制、国有、外资的竞争 。到今天 ，零售业已进入“区域性的龙头”与“区域性的龙头”之间的竞争 �Ｊ被来� ，每个阶段都有每个阶段的机缘 。只是看怎么掌握 。
32年创业 ，在别人看来 ，BG大游已攀至岑岭 。曹宁静却只是把眼光放至未来 ，开启下一站的长跑 。
